新零售大变革,小润发停摆！永辉mini大面积关店、盒马mini开店不及预期，mini店业态...

历史和未来

处于转型之年的高鑫零售，患上了「必然」的疼痛。

据有关媒体统计，从2023年1月到2024年2月，全国多省的13家大润发门店宣布关店。对于这一轮闭店潮，高鑫零售方面表示，「阵痛转型期」在所难免。

取而代之的是，今年高鑫零售计划新开21家各业态门店，预计完成90家门店的升级改造；尤其M会员商店将在2025财年再新开5家。

但在高鑫零售不断调整门店布局的同时，其内部正在经历一场风暴。

3月，高鑫零售宣布原执行董事、首席执行官林小海辞任，这位曾经的张勇助理、零售通掌门人结束在高鑫零售的三年多任期，其职务由原欧尚总经理沈辉接任。

自从「1+6+N」的重大变革后，阿里的新零售资产一直定位模糊，不仅盒马的独立上市计划被终止，高鑫零售更是极有可能被剥离出阿里体系。

“我们的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，这些也不是我们的核心聚焦。如果能够完成退出的话，也是非常合理的。”阿里董事会主席蔡崇信如是说。

内忧外患之下，高鑫零售近期披露的盈利预警显示，截至2024年3月31日为止的年度净亏损为16-17亿元，同比大幅转亏。对此，高鑫零售表示亏损主要原因是负现金流门店、关闭门店及拟开业门店的使用权资产及固定资产减值、商誉减值等。

但即使不考虑减值损失影响，高鑫零售仍预计亏损为6-7亿元。

高鑫零售，曾经的「超市之王」、阿里新零售的「实验田」，如今看来仿佛「竹篮打水一场空」。高鑫零售不仅为一场轰轰烈烈的新零售变革交了学费，如今还要独自面对日益激烈的零售竞争、解决自身的转型之痛。

重新做零售

那些年的新零售大变局中，深度绑定阿里的高鑫零售，一度是传统连锁商超中变革最激进、跑得最快的。

2017年，阿里首次入股高鑫零售，大润发开始复刻盒马，引入当时新奇的「悬挂链系统」。数据显示，这一系统使大润发的日订单处理能力从原来的300单提升至5000单。

2020年，阿里以280亿港元全面控股高鑫零售，大润发门店得以广泛对接阿里内的线上流量入口和同城配送能力，包括聚合线上订单的饿了么、淘鲜达等，以及同城运力蜂鸟配送等。

据大润发新零售相关负责人透露，大润发会承包所在区域的一个饿了么站点，该站点外卖员只配送大润发的到家单，包括淘鲜达、饿了么等平台，不能接「私活」，大幅提升大润发的线上服务质量。

全面融合之下，高鑫零售正在变得越来越「阿里化」，期间陆续推出各类营销案例，比如非常成功的「杀鱼」梗。当然，高鑫零售也为盲目跟风市场趋势交了学费。

2019年，盒马开始尝试mini店，甚至mini店业态一度被侯毅认为是「生鲜电商的终极模式」。

在生鲜门店小型化的趋势下，2019年年底，时任高鑫零售CEO黄明端指出，大卖场业态到了转型期，未来将变得小型化、社区化、便利化。

很快，2020年7月，全国首家「小润发」门店在南通开业；

同年9月，「中润发」首店开业。高鑫零售一度计划2021年将开出30-50家中型门店和200-300家小型门店。

理想很丰满，但现实很骨感。

大卖场的小型化不是把「大而全」的传统卖场缩小，而应该结合小型门店周边消费者的实际需求重组货盘，针对性地优化商品供应链；并且小型门店的员工构成、人力成本都与大卖场不同，如何做到最有效的开源节流，这是对大卖场精细化运营能力挑战。

如果只是缩小大卖场的门店面积，但货盘组成和门店运营还是效仿大卖场，所谓的小型化门店并没有满足消费者的「真需求」。

为了做好社区生鲜店的前后端匹配，小润发一度在首店城市南通自建生鲜仓，面积达1万平米左右、可覆盖200家门店。时任小润发总经理的袁彬表示，当一个生鲜仓覆盖的区域在100家店铺以上，社区生鲜小店才能进入一个良性循环，各方面都会形成一个区域性盈利线。 简言之，规模效应带来边际成本递减，一家生鲜仓覆盖100家门店后才能全面盈利。

但截止2023年9月，全国的小润发门店数量才只有103家。

小润发门店没能实现理想的区域盈利模型，而随着永辉mini大面积关店、盒马mini开店不及预期，mini店业态的实验基本宣告失败。

不仅是门店小型化的尝试失利，曾经的新零售大变革也到了「梦醒时分」。一度多业态并举的永辉超市在2021-2022年累计巨亏超67亿元，几乎将2017-2020年四年间的利润全部抵消；一度号称五年内开1000家七鲜超市的京东，最终只开了64家店。

反观高鑫零售，情况同样不乐观。

尽管在阿里的助力下，高鑫零售2020年的线上收入速达到80%，但集团整体的全年营收增长率仅为0.1%，如果排除租金收入，其商品销售收入的同比增长率也仅为0.8%。数字化转型并未完全提振传统大卖场的营收颓势。

追根溯源，新零售变革的大方向并没有错，在电商新业态的冲击下，传统大卖场必须变革门店业态以自救，但商超企业仿佛着了新零售的「魔道」，一味求新、跟风，很多新奇的服务和商品并非基于消费者的真实需求而推出。

在一系列的业态创新之下，传统大卖场反而丢掉了过去在供应链、门店运营等方面积累的一些既有优势，到头来很多模式创新的门槛很低、不能夯实商业护城河，最终导致门店同质化、竞争高度内卷。

终于，一众零售企业在为新零售实验交了昂贵学费后，才明白业态变革必须回归零售本质，聚焦商品、服务和运营等方面不断深耕，真正脚踏实地、拥抱现实。

高鑫零售亦是如此。林小海此前表示，今年高鑫零售将从「渠道型零售商」转变为「商品力驱动的零售商」，更加重视商品力。

但转型生长必将伴随疼痛。

调整之「痛」

近期高鑫零售屡屡关旧店、开新店，其业态调整意欲何为？

过去，传统的大润发门店主打「大而全」，门店平均面积上万平米、容纳上万个SKU，最大的单店面积达到2.5万平方米，足够开3家永辉超市、5家盒马鲜生、150家罗森便利店。

「大而全」的模式在供给相对匮乏、求大于供的时代非常受用，但今天的商品流通和供给明显呈现「供大于求」的趋势，消费的地理阻隔被打破、日常必需品的价格越来越透明，这对零售的业态创新提出更高要求。

同时，传统零售体系下，由于零售渠道与消费者的互动很浅，消费需求很难及时传导至生产环节，导致供应商有生产惰性、零售商缺乏商品创新力，比如超市里的食用油，上架二十多年都没有换包装和规格。

高鑫零售的门店升级试图打破这一现状。

2021年4月，大润发在内部成立重构店专项团队。2022年1月，2.0版本的大润发首店在无锡开业，该店的卖场布局、货架高度均有调整，特别是商品端淘汰约5000款同质化商品，在开业前引入全新的3000多款商品。

大润发2.0版本的门店重构目标很清晰，即增加商品的创新力和流动性、提升线下逛店的服务力和体验感，让客流重回实体店。

后续开业的大润发重构门店，均对商品的时令属性和地域特色做了针对性更新，比如今年3月开业的大润发Super珠海首店，不仅根据时令上新香椿、春笋等春菜，还特别开设澳门特产区和川湘特产区。

数据显示，大润发2.0版重构店已经做出20%的差异化商品，包括首次进入中国商超渠道的菲仕乐厨具、高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车等。

M会员店的商品创新更为明显，比如其自有品牌M臻品目前在扬州首店的销售占比已经达到约30%，并且为了更符合中国家庭的消费特征，今年1月开业的南京店便推出了各类小规格、小包装的短保商品，更符合「新鲜」的要求。

以牛肉为例，根据牛的不同部位、适合烹饪的方式，M会员店将牛肉做精细化的分割和包装，不仅有整块牛肉，还有牛肉卷、香肠等。

发挥供应链优势、主抓商品创新，高鑫零售算是重回正轨了，但市场竞争正变得更激烈。

在开店速度上，M会员店首店开业时，山姆会员店正在大陆加速开店、盒马X会员店已经拥有10家门店，2019年入华的Costco也开出3家门店。

彼时，林小海表示高鑫零售一直对会员店业态保持敬畏和关注，而基于大润发既有的物业优势和江浙市场的口碑积累，M会员店目前已签约10家店，未来三年将新开15家店。

除基于自身优势加速开店外，M会员店的扩张提速还源自会员店业态的增长，这也得益于山姆、Costco等外资品牌的市场教育。

当下，本土会员店在深耕供应链、创新商品的同时，还需兼顾会员运营、让消费者愿意买会员，而对战略级供应商的培养孵化、信任建立，乃至真正打造出独家供应的新特商品、建立全面规模优势之下的议价权，都还有相当长的道路要走。

相反，山姆、Costco已经完成前期的口碑积累，其对商品独特性、价格优势的坚持，对市场规模的沉淀，让愿意跟随山姆、Costco的战略级供应商越来越多，而Costco大陆首店开业时的排队盛况，让消费者更愿意相信零售商的商品力。

2020年，侯毅曾亲自带队去Costco调研，他发现Costco能把商品品质做到极致：每个商品都好，每个商品价格都很低。

其中，发展时间长短和品牌口碑积累仅仅是一方面原因，最关键的是在不同的市场竞争环境和行业趋势下，零售商的核心战略有着本质差异。在本土的传统零售商和新零售玩家争相恐后发力线上化、大搞新零售实验时，老牌零售企业仍坚持零售本质不变。

2018年，正值国内新零售激烈竞争的时期，沃尔玛全球CEO董明伦在清华大学做了一篇演讲，并在媒体采访中解答了对于当时国内零售竞争的看法，他认为：零售业归根结底是价格、商品和体验三大要素，万变不离其宗。

但当下高鑫零售直面的真实情况是，阿里正在传统电商业务上全力投入资源，实体零售变得可有可无，未来很难再有战略支持；而国内市场不仅多业态竞争激烈，比如外资会员店的突飞猛进，整体大盘也不利于商超发展。

国家统计局数据显示，2023年，国内社会消费品零售总额为471495亿元，比上年增长7.2%。

按零售业态分，20限额以上零售业单位中百货店、便利店、专业店、品牌专卖店零售额比上年分别增长8.8%、7.5%、4.9%、4.5%，超市零售额比上年下降0.4%。

这就是现实，也是高鑫零售未来发展必须直面的残酷现实。

高鑫零售叫停了小业态布局。

《第三只眼看零售》了解到，高鑫零售旗下社区超市业态下小润发多个渠道已停止运营。在业务层面，小润发官方公众号、小程序均已停运，门店列表亦无法显示。南通、泰兴等地不少小润发门店也已闭店转出。

据高鑫零售财报数据显示，2022-2023财年，小润发已转为聚焦南通区域，共关店40家。

从集团规划来看，小润发的战略性定位明显下调。去年财报中，小润发还被高鑫零售定义为“大润发覆盖周边社区和乡镇的渠道”，将充分利用大润发供应链资源逐步发展。这时候，小润发门店数于高鑫零售实体店数据报表中整合呈现，当时披露有84家门店。

但在2023财年半年报及2023-2024财年年报中，小润发已不被提及。高鑫零售实体店报表中也看不到小润发门店。

上一财年还有的84家门店去哪了？

一位熟悉高鑫零售的业内人士向《第三只眼看零售》透露称，“小润发已经退出不做了。但要把开出的门店关停、转出还需要一个过程。在此过程中，小润发组织进行了极简优化，导入的集团资源越来越少。”

高鑫零售内部则表示，“小润发确实在调整，但是‘不做了’的说法不严谨，目前还没有完全确定。”实际上，小润发进行过多次调整。

调整业态定位是一次方向性改变。创立之初，小润发定位为社区生鲜业态，营业面积600平方米，约有4000个SKU，生鲜占比60%左右，包装菜占生鲜比重50%以上。其门店融合了社区生鲜、线上拼团、店仓一体、水果三无退货、肉菜不隔夜等多种当时业界流行的做法。诸如生鲜传奇、钱大妈、百果园、谊品生鲜等社区生鲜赛道上主流企业的影子，都能在小润发门店中看到。

两年后，小润发品牌定位更新为“您家门口的鲜食专家”。可见，小润发重点以鲜食解决方案为卖点吸引消费者。前后对比，逻辑已有变化。它一方面通过引入自有鲜食、联合第三方熟食餐饮品牌等方式提升鲜食品类占比；另一方面，小润发也通过视频号、社群运营等方式为消费者提供“今天吃什么”的解决方案。

一位江苏区域社区生鲜业态负责人告诉《第三只眼看零售》，“我看过他们的鲜食店，当时来看把鲜食做进去的路线值得认可，后期未达预期应该是落地过程中出了问题。”

同时，小润发也进行了换帅、团队极简化等组织调整。最初负责小润发的总经理袁斌于2022年交棒给新任操盘手张皓明。后者是原大润发Super（中润发）负责人，早期在盒马体系中负责自营盒饭外卖业务。

高鑫零售在当期财报中表示，“小润发总部进一步优化为极简组织，聚焦南通区域。”可见小润发收缩了扩张范围。

2020年，高鑫零售官方曾表示，将在2021年规模化扩张小润发，预计年内开出200家门店。但据高鑫零售最新财报信息显示，小润发截止2021年有103家门店，2022年收缩到84家，可见增速不达预期。其业务进展也主要体现在毛利改善、可比店亏损率收窄方面，说明未能实现盈利。

对于小润发布局未达预期的原因，业界主要有三种说法。

首先是就业态本身来说，一些零售高管认为社区生鲜业态的单店模型及规模化运营问题是核心难点。尤其是加入鲜食、加工品类后，社区生鲜店通常需要一个强大后台支撑，但只有当门店数达到一定规模后，才有可能摊薄后台成本，实现整体盈利。

在此过程中，如何缩短新开门店盈利周期、控制现有门店盈亏比，从而降低资金压力，也是影响诸多社区生鲜业态发展的难题。具体到小润发来说，开放加盟，寻找合作经营者是其提升扩张速度，分担开店成本的尝试路径。

2021年5月，小润发官方曾公告，“欢迎营业中（中/小超市）合作升级、共谋发展”。其相关负责人对此表示，正在测试合作方式。可见当时小润发是计划借助合作模式快速复制。但从实际效果来看，小润发基本仍是以自营为主。其投资方康成投资（中国）有限公司，也在2021年5月追加投资，将小润发注册资本从500万美元增至2800万美元。

其次是在高鑫零售布局的战略性考虑上。早期，高鑫零售是计划借大润发、大润发super（中超）、小润发三种店型实现多业态布局。但在后期发展中，作为新业态之一的大润发super持续拓店，目前共有32家门店，且可比门店现金流表现持续向好。小润发的关店数反倒大于开店数，整体开始收缩。

现阶段，高鑫零售将多业态布局的重心调整到了大润发、大润发super以及M会员店上。高鑫零售官方表示，“本集团将凭借大润发多年沉淀的基础，充分发挥优势，聚焦营收规模的企稳增长，持续打磨并优化会员店及中型超市的盈利模式；加快区域布局的优化并改善尾部店，更坚决地降本增效和组织精简，实现扭亏为盈。”

可以说，小润发曾经被高鑫零售寄予厚望，但随着高鑫零售整体调整，承担业绩压力，对于小润发的投入态度也就开始摇摆。

最后，有观点认为，“公司机制所限，所以小润发做不好，这不是业态本身的问题。”